中资企业海外经营中的冲突管理与诉讼应对——肯尼亚某公路项目案例分析

本文以中土集团在肯尼亚实施的某公路项目为例，浅述中资企业海外经营中的冲突管理与诉讼应对，以及对合规经营的相关体会。

项目概况

肯尼亚港口城市蒙巴萨某公路项目，业主为肯尼亚高速公路局，工程内容为公路主线全长为10.4公里，匝道及回转车道等12.9公里，既有铁路线改移约1公里，乡镇道路改移400米。项目合同工期3年，缺陷保修期2年。项目于2015年签约，2018年通车。

该项目连接了肯尼亚A109国道、蒙内铁路蒙巴萨站、蒙巴萨国际机场以及蒙巴萨港集装箱码头，实现了蒙巴萨海陆空交通枢纽的无缝对接，对蒙巴萨港区、甚至整个肯尼亚的客货运输都有着重要的战略意义。

案例一：征地纠纷

2015年项目开工后，因施工区域内有一小段天然气管道（项目K6+900－K7+100段），管道业主非洲某油气公司（以下简称A公司）以未征地和安全隐患为由，阻止我方进入施工现场。

2016年1月，我方接到当地法院传票，A公司以征地纠纷为由提起诉讼，要求在K6+900-K7+100段区域停止施工。在接到法院传票后，我方积极应诉，授权当时签约的律师事务所（以下简称M公司）代理我方出庭应诉。

与此同时，中土肯尼亚有限公司也主动联系A公司，寻求庭外和解。时任项目经理亲自带队赴A公司与其高层洽谈。

一方面是站在对方立场，摆事实、讲道理。通过向A公司递交全面、详尽的管道安全防护措施，设法减少项目施工对天然气管道的破环和影响，解决其后顾之忧。

另一方面是充分阐述我方立场，以情动人、寻求理解。项目经理承诺，在A公司天然气管道区域内施工期间，随时接受对方的安全监督检查，并且保证在施工完成后将该区域恢复原有地貌。经双方多次良好沟通，我方最终与A公司化敌为友，于2016年2月达成庭外和解，A公司因此致函蒙巴萨高院对该案予以撤诉。

在集团总部的指导下，通过“人情化”的冲突管理，该项纠纷的诉讼风险最终予以化解。

案例二：原代理律所的高额律师费

2016年1月，原代理律所M公司突然致函我方，以A公司的诉讼涉及的整个液化石油气管道价值为该案的标的（8000万美元），向我方索要律师费900万肯先令（约合9万美元）。

鉴于与征地纠纷涉及地权区域仅为1500米×25米（M公司主张整个管道的占地面积5.8公里×1500公里），并结合M公司出庭3次、准备文件资料不超过10页的实际情况，我司认为不能在未经协商一致的基础上计算律师费，故对此予以拒绝。

事件后续发展过程如下：

1.2016年4月，我方接到当地法院传票，已解除合作关系的M公司以支付出庭服务律师费为由提起诉讼，并大幅提高了原律师费要价，要求支付律师费增加至1.78亿肯先令（约合170万美元）。在接到法院传票后，我方聘请了新的律师事务所，并开展了针对性的辩护准备工作。

2.2016年12月，该案正式受理并进行了首次开庭，判决结果另行通知。

3.2017年8月，该案在当地法院一审宣判，法官判决我方需支付M公司律师费1.49亿肯先令（约合140万美元）。我方不服判决结果，随即向蒙巴萨高院申请了案件复议。

4.2017年10月，我方通过综合考量，更换了代理律师事务所，选择了新的代理律师事务所（以下简称T公司）为该案的复议进行相关准备。

5.2018年2月，蒙巴萨高院对该案的复议结果进行了宣判，判决主要内容概括如下：

（1）推翻了一审宣判中关于律师费金额的判决；

（2）该案退回一审法庭，并更换另一位法官对纠纷范围、案件标的以及我方需支付的律师费进行重新判定和裁决。

6.2018年3月，M公司不服复议判决，并向上诉法院提起上诉。

7.2019年3月，上诉法院开庭，5月28日，上诉法院宣布终审判决，M公司败诉。上诉法院支持蒙巴萨高院对该案的复议结果，认定该案的原标的不符合事实，将该案打回一审法庭，并由更换的另一位法官进行重新裁决。这样，只要新法官认可我方提供的合理证据材料，重新确认纠纷地权范围、案件标的，则重新裁决结果应在我方可接受范围内。

在集团总部的指导下，经过“精细化”的诉讼应对，该案的法律风险基本得到防控。

两起纠纷案带来的启示

中资企业的海外经营，难免会遇到与当地政府、社区和民众的各类冲突与纠纷。而如果纠纷发展为诉讼，一旦涉及到官司，就不会有“赢家”。上述案例中，我方需支付给新代理律师事务所T公司约3.6万美元律师费，算上判决支付给M公司的律师服务费（预计1.68万美元左右）、一审聘请律所的律师服务费，其他内聘律师的前期工作，以及出庭、申请复议等费用，该案的直接成本在5.5万美元左右。就这样，我方历经了3年半的时间，花费了约5.5万美元的直接“成本”和大量人力物力，最终才化解掉一个9万美元律师费纠纷的“局”。

如何“亡羊补牢”，上述案件给我们带来的启示有以下几点。

一、中资企业在海外要特别注重对跨文化的融合

所谓跨文化，是指具有两种及以上不同文化背景的群体之间的交互关系。在跨文化交往中，国际商务活动和商务谈判的效果不仅取决于市场、价格、质量、运输等与利益取向相关的直接因素，还取决于人们的语言、价值观念、民族文化背景、传统的社会观念和行为原则等间接因素。在目标一致而利益不一致的情况下，需要求同存异，实现最大公共利益（各方利益最大化）。

企业海外经营的跨文化的融合，需要对与本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等有充分认识，并在此基础上以包容的态度予以接受和适应。中土集团经过40年的海外实践，在国际化经营中高度重视和悉心研究与所在国的中非文化差异，充分尊重东道国文化，尊重当地传统、习俗以及当地人生活方式，并且因势利导，融合创新，通过多层级、多角度的培训提升员工的跨文化沟通能力，切实处理好与主要利益相关者关系，包括政府、业主、投资者、员工、合作伙伴（供应商、分包商）、行业组织、社区（公众、媒体/非政府组织等），从而有效化解在东道国产生的各类的矛盾和冲突，真正实现从“走出去”到“融进去”的转变。

二、中资企业在海外要始终坚持合规经营

随着国际工程市场的透明度不断提升，国际金融机构以及相关国际组织针对合规经营方面的指导文件也纷纷出台，例如国际标准化组织ISO的《合规管理体系指南》以及世界银行的《诚信合规指南》等，对企业的可持续发展、社会责任履行、反商业贿赂等事项都提出了很高的要求。而随着我国政府“一带一路”倡议的不断推进，中资企业的经营范围遍及全球，因而会越来越多地受到来自东道国政府和民众、国际组织和媒体的更多关注，有的项目甚至被拿着“放大镜”进行重点审视。一旦出现违规违法等状况，企业损失的不仅是经济利益和企业声誉，甚至有可能丢失海外市场，危及企业生存。

中资企业在新进入一个海外市场后，在逐步发展壮大的同时，要时刻不忘强化和当地政府、业主、工会、社区、民众的沟通，建设“当地友好型”企业。如同一个遵纪守法的人被称为“靠谱”的人一样，一个合规经营的企业可以被称为“靠谱”的企业。“靠谱”的企业可以满足当地政府、业主和民众等在绿色、可持续、环境友好、社会责任等方面的更高要求，是值得信任的。而这种信任是企业的核心竞争力之一，可以为今后在东道国的持续经营打下坚实基础。

三、中资企业在海外要适时开展属地化经营

实施属地化经营战略是中资企业开展海外经营并真正实现国际化的必由之路，一方面要尽快在当地注册成立公司，尽可能多地雇佣当地员工、培训当地员工、使用当地分包商、使用当地材料；另一方面要秉承“诚信为本、互利共赢”的理念，按工期、高质量的完成合同约定的项目建设，并重视当地环境保护、职业健康保护和社会责任。

为进一步和谐当地关系，中土集团已在海外40多个国家实施属地化经营战略，通过不断摸索，逐步建立起海外当地雇员的招聘体系、工资福利体系、培养晋升和考核体系、档案体系等相关管理制度。鼓励各海外经营单位聘任当地律师、会计师负责协调当地相关法律、财税事务；聘任当地外事人员与技术人员负责对外事务和现场施工的协调管理。受聘的当地高级雇员深谙当的文化传统及其影响下的行为和思维方式，对于化解与东道国政府、业主和当地企业等各类冲突和矛盾，可以起到良好的促进作用。